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第一条 人本理念
瑞普的发展取决于瑞普人的共同努力和奋斗，人是创业和兴业之魂，是企业之本。我们始终坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作，从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强企业的内聚力，为企业发展提供有力的保证。
我们要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值；都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。
第二条 人力资源管理的目标
建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍。
创造一种自我激励、自我约束、自我发展和促进优秀人才脱颖而出的机制。
营造良好的企业文化和组织氛围。
加强人力资源开发，提高从业人员素质。确立“人力资源是第一资源”的思想，树立知识资本高于资金资本的管理理念。资金不是制约瑞普发展的真正瓶颈，真正瓶颈是人力资源的匮乏。坚持“用好现有的，留住关键的，引进急需的”的指导思想，将员工培养与组织成效相结合，建全企业吸引和留住人才的激励机制。
创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在瑞普有“成就感”、“事业感”；不断追求适合瑞普的人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，使瑞普的人力资源制度永远适合瑞普的战略目标。
第三条 人力资源管理基本准则
瑞普全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
公正：瑞普价值观是我们对员工作出公正评价的准则；通过对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，建立对员工的绩效进行公正评价的依据；通过考察员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，确立重学历，更重能力和潜力的评价标准。
公平：瑞普奉行“效率优先，兼顾公平”的原则。我们倡导机会均等和公平竞争，杜绝平均主义；瑞普创造基于真诚合作与责任承诺基础上的竞争平台，并为员工的发展，提供公平的机会与条件；员工价值的实现取决于员工的努力与才干，取决于自身的素质和能力，取决于员工对事业的执着追求。
公开：我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。瑞普重要政策与制度的制定，均要充分征求员工的意见并与员工协商。通过提高制度执行上的透明度，从根本上避免无组织、无纪律的个人主义行为的发生。
第四条 人力资源用人机制
我们通过劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和双向选择机制。促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置，激励高层，激活中层，提高基层，淘汰沉淀层。
第五条 人力资源管理机制
人才是企业最宝贵的财富，人力资本优先于资金资本。
建立以正面激励为导向的价值创造、价值评价和价值分配的人力资源管理体系。
客户是员工的上帝，员工是企业的上帝；没有满意的员工，就没有满意的客户。创造育才型的管理机制，经营好企业的人才，就是经营好了企业的主业。通过人才管理机制，提升企业的核心竞争力。
以共同价值观为基础，以企业使命为导向，用劳动契约和心理契约来构建企业与员工长期合作关系，实现员工与企业的共同成长。
第六条 人力资源管理责任
人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。选人、育人、用人、留人是各级领导的主要责任，淘汰自己的过去是每位员工的责任，员工要承担自我开发与自我管理的责任。下属人员的成就是考核管理者的重要因素。
第七条 职务竞聘
公司内部实行公开招聘、竞争上岗。
竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。待聘职务必须缺位，以保证竞争的公平性；
竞聘资格获得者，应对所担当的职务作出承诺，并向公司员工公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策，以及预期的业绩与贡献。通过公开地作出职务上的承诺，深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。
第八条 员工招聘
瑞普以优秀的企业文化和优厚的待遇吸引人，提供员工施展才能的机会、实现人生理想、事业追求的舞台。我们欢迎认同瑞普的人才。 在我们的招聘和录用过程中应注重人的素质、品格、学历、经验。 校园招聘注重专业及潜质，社会招聘注重技能与经验；通过基本资格、面试、笔试、等综合评价手段来招聘员工。
第九条 招聘程序
根据瑞普的发展需要，确定人员需求，所有应聘人员将被同等对待，一并纳入评估程序。
人员评估：每位员工在被正式聘用前，均有两次评估，
一次是招聘评估：在此过程中，面试老师和用人部门的负责人对员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。员工的个人资料将作为人事机密而保存。
另一次是转正评估，员工的上级和同事多角度对员工进行评价，确保人和事的和谐，确保员工能选择合适的岗位，能够使企业和员工都得到长足发展。
劳动合同:在员工被正式聘用前，将签订一份确定员工与企业之间的权利及义务关系的《劳动合同书》，劳动合同的签订表明：员工和企业都愿意接受并承担劳动合同中双方所规定的权利和义务。
第十条 职业通道
瑞普员工拥有管理、技术、营销、工程、专业、服务等多种职业发展通道。为确保每位员工对企业发展做出最大的贡献，瑞普鼓励员工选择最适合自身发展的职业通道。让有能力的做实，让做实的人活好！
瑞普协助员工进行职业生涯设计，注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管理人才，对专业技术人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢兢业业的模范员工。通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。通过职业生涯规划，使员工的个人发展和企业的发展相辅相成，共同辉煌。
第十一条 绩效管理原则
以价值观为基础的管理，以事实为基础的绩效考核。
一、有计划的考核评价体系
通过职位描述与评价确定职位价值；通过干部述职来评价年度业务绩效；通过部门绩效确定团队绩效；通过绩效改进考核确定个人绩效；通过任职资格评价员工的职业行为与能力；通过素质评价评定优异绩效素质；通过专项考核评价确定价值分配。
二、考核过程中的技术控制
严格控制考核档次的比例，保持绩效的正态分布；明确考核的要素和标准；以职位族为依据，对考核进行分类；限定管理者的绩效考核责任；把组织绩效与个人绩效合理区分；在明确责任的基础上，进行360度考核；在整个考核过程中，贯穿沟通和反馈。
三、绩效考核结果与价值分配结合
只有两者结合起来，绩效考核才有牵引、激励作用。避免绩效考核结果与价值分配的脱节，是有效激励员工的前提。两者结合的最终结果是：由给“人”（工龄/年龄/学历/职称）发工资，转化为给“事”（绩效/取得高绩效的能力）发工资。
第十二条 关键绩效评价体系
建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。
绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。
绩效考核是绩效管理的一个环节，上级领导要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的收入分配和晋升挂钩。
主管把本部门员工的绩效考核列入日常工作计划，让员工了解自己这一段时期内的工作表现和贡献，并明确将来的目标，并以此作为将来培训和职业发展的依据。
月评定：主管将根据岗位的要求与员工共同制订考核标准，定期对员工进行考核，一般为每月一次。考核沟通与反馈：在每一次考核过程中，主管将及时与员工进行沟通并将结果反馈给员工。
结果：主管将根据考核结果，对业绩不理想的员工进行辅导，以改进绩效；并对优秀员工进行奖励。
第十三条 价值分配原则
按照“责任、权力、义务、利益”四者统一的原则，企业将根据员工的贡献、才能、责任、归属、风险承诺，给予职权和价值分配上的倾斜，使德才兼备的员工在分配中的获得优先权并掌握一定的分配权。
价值分配的主要衡量标准是业绩，同时参考责任、能力和工作态度。
价值分配向“三高倾斜”，通过对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬，体现“效率优先、兼顾公平”，杜绝分配上的平均主义，有利于瑞普可持续发展。
价值分配目的是建立体现劳动、知识、企业家管理与经营风险价值的物质利益激励机制，使价值观体系具有物质保障，给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效，使员工与企业、企业家与企业真正形成利益共同体。
提倡员工奉献精神，并使奉献者得到应有的回报。
根据企业不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和不同的分配形式。
第十四条 价值分配方式
瑞普以市场机制为指导、以绩效为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发奖金、赋予职权、提供个人发展机会和培训学习等形式，满足员工多元化的需求。
企业针对不同类别的工作岗位实行职位工资。依据员工各自的专长和爱好设计职业生涯，根据工作的需要调节员工的职业轨迹，使员工的职业发展具有明确的方向性和足够的适应性。
对于诚信可靠、乐于奉献、精通业务、善于合作、敢于创新的员工，要在发展机会、经济报酬、福利待遇、培训学习等方面向他们倾斜。形成一种关心人才、爱护人才、培养人才、争做人才的良好组织氛围。
第十五条 机会
瑞普人拥有不断提高业务技能和管理水平的学习机会；优秀的业务人员和管理人员将在职务或职称上得到承认。每一位员工自我价值的实现和组织整体目标的实现是统一的，是我们提供各种机会的依据。
以事业发展为动力，以员工的职业发展规划为依据，针对员工的各自特点提供不同的发展机会，让每一位员工都能找一块属于自己的天空，员工和企业共同成长，共铸辉煌。
第十六条 职位分析与职位评估
职位是组织的基本单位——基本构成因素；职位属于组织而不属于个人；职位面向结果，面向组织目的；职位是动态的，它随着企业战略和结构的变化而改变。职位是任职者从事任务及业务活动的组合，当任职者发生了变化时，需要对职位重新定义。
职位分析和职位界定不是针对个人的分析，是通过客观事实而不是抽象职位的判断。
职位分析和职位界定不是人员分析，不是行政工具，它是管理工具。
第十七条 职权
职权的赋予是对管理能力或业务技能的承认，职权只赋予最有责任心的人。
职权的赋予目的是为了组织整体效率的更好实现，不能提高组织效率的滥用职权是不负责任的表现。
职权属于组织，有职则有责，有责则有权，责、权、利三者相结合。权力是赋予有责任心、有能力的人以更大的责任。上级领导权力可以下放，但责任不可以下放，即：授权而不放责。
第十八条 工资报酬
要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。
结合瑞普的实际情况制定统一的工资管理制度，约束各部门的内部分配；决定部门主管及要职要员的考核与分配。
各部门依据各项人事制度以及考核结果，决定部门成员的工资分配。积极引导各部门提高效率、为目标成果作贡献；防止部门之间在工资报酬上相互攀比、互搭便车；并创造一种机会，让那些愿意变革、锐意进取的部门，能够摆脱部门间的相互羁绊，率先获得变革与创新上的利益，产生示范效应。
瑞普人的工资报酬的确定，不以“职务本身的价值”为依据，而以 “职务价值的发挥”为依据，并把工资调整与绩效考核挂钩，使工资报酬管理成为有力的杠杆，不断趋使员工为价值目标做贡献。工资的确定与调整范围，主要依据实际岗位、职务等级、工作态度和工作业绩。
每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。
企业内部各职位以岗聘人、以能选岗、以岗定酬。本着公开、公正、公平的原则来进行价值评价和价值分配。以工资为杠杆有效地激励员工的价值创造。
第十九条 奖金、福利与保险
奖金是对员工努力工作所取得绩效的承认；奖金的公正发放，是激励员工工作积极性的保障。通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。
第二十条 培训与开发
员工培训应与员工职业生涯设计相结合，以能力开发为主，坚持干什么学什么，缺什么补什么的原则。对新上岗人员均进行上岗前培训，考试合格方能上岗，坚持持证上岗。转岗人员进行转岗培训，对已在岗人员进行提高培训。
对新进入瑞普的员工通过课堂上课，学习政治和技术知识；通过现场实习，掌握操作技能；通过企业文化教育，使员工尽快融入瑞普的企业氛围，认同瑞普企业文化的员工也将被瑞普认同。
对领导干部集中培训，学习各方面各门类的管理理论、政治思想工作的方法；分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，全面提高管理水平。
第二十一条 晋级与晋职
瑞普为员工设计了多条通道，任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。我们强调开放性、公平性和导向性，不断吸纳有事业心的人才进入瑞普的核心队伍。对于高级干部的选拔，强调德才兼备，以德为先；对于中基层干部和专业人才的选用，以才能为主，兼顾品德。对于所有员工，坚持扬长避短。良好的职业道德和从业习惯是成为合格员工的基本条件。
精通业务、贡献突出、有管理能力的员工可以在管理岗位上晋职，业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。
第二十二条 员工的权利
员工有维护人格尊严、人身自由和获得工资待遇的权利；员工在确保工作和生产经营正常进行的前提下，具有建议权，咨询权和申诉权。对于员工的建议、咨询、检举揭发和申诉，相应领导或机构要明确答复或处理；被申诉者不能对员工打击报复；员工有权保留自己的意见，上司不得因此而歧视员工。
第二十三条 员工的义务
员工主要以做好本职为瑞普的发展做贡献。员工必须服从上司指令，主动、负责、创造性地做好本职工作。在突发或紧急情况下，来不急请示，员工可以相机处理，但事后要及时报告，并对后果负责；员工必须遵守规章制度，必须保守企业秘密；为做好工作，员工要进行必要的学习和进修。
第二十四条 员工的合理化建议
瑞普是高科技企业，企业的成长空间大，企业的成长速度快，同时面临的竞争也非常激烈。为此，我们的工作原则是：民主决策，集体奋斗。
瑞普鼓励员工通过内部OA、书面形式、口头等途径对公司的各方面业务提出意见和建议，可以务虚，最好务实。有关部门重视员工的每一条意见和建议，并负责跟踪建议的实施情况，对员工的建议进行评估并将给予适当的奖励。
我们提倡：立足本职，放眼全局；大处着眼，小处着手；无私建议，持续改进。
第二十五条 人事申述
我们倡导：惩前毖后，治病救人。
在工作中,以事先预防为主，结合事中、事后处理。在管理工作中，没有绝对的正确，领导也有犯错误的可能。对已犯错误者，员工的主管和负责处理此项工作的部门进行事实调查，在给予员工纪律处分前会听取员工的陈诉，员工应该如实地把情况告诉他们，以便求得实事求是地解决。
员工如果认为处分不合适，可以行使申诉权，向负责处理此项工作的部门提出书面申诉。在接到员工的申诉后，有关部门将会再次审核对员工的处分，以保证该处分的正确性，并会以书面形式答复员工。
除此之外，在考核、薪资、职称评定等方面，员工如果认为受到了不公正的对待，都可以按照规定程序进行申诉。